POR SILVANA TOAZZA
A oito meses de entregar o cargo de diretor geral (CEO) da Marcopolo, dentro do processo de governança corporativa e do plano de sucessão, James Eduardo Bellini respira aliviado após a empresa ter vivenciado (e superado) uma das maiores provações de sua história de 73 anos, em decorrência da crise da Covid-19, que afetou o transporte de passageiros.
A virada de chave não só aconteceu como 2022 se desenha como um dos melhores anos para a Marcopolo, ao conjugar retomada na renovação de frotas, do turismo e aposta em inovação e tecnologia agregada à mobilidade. Neste ano, mais de mil contratações já foram efetuadas nas unidades de Caxias do Sul e São Mateus (ES).
"Acreditamos que vai ser, talvez, um dos melhores anos da empresa", revela.
A Marcopolo é a expressão do orgulho empresarial caxiense. Líder na fabricação de carrocerias de ônibus e micro-ônibus na América Latina e entre as maiores do mundo, emprega 11 mil profissionais que produzem mais de 10 mil ônibus por ano, levando mobilidade a milhões de usuários.
Com fábricas nos cinco continentes, os veículos produzidos pela empresa, fundada em 6 de agosto de 1949, rodam nas estradas de mais de cem países.
A seguir, confira entrevista exclusiva ao portal de notícias com James Eduardo Bellini, CEO da companhia e filho de um dos fundadores, o ícone industrial Paulo Bellini (falecido em 15 de junho de 2017):
James Bellini é CEO da Marcopolo desde abril de 2019 (foto: José Zignani)
O setor de transporte de passageiros foi um dos mais impactados pela crise da Covid-19, quando as pessoas ficaram mais recolhidas em casa. Como está sendo essa retomada na Marcopolo?
James Bellini: O pior da pandemia de fato está superado. Estamos entrando numa fase positiva. O mercado de 2022 já está chegando aos patamares de bons anos, como 2019. Todo o trabalho, toda a reestruturação, tudo o que a gente fez durante a pandemia, agora começa a trazer os resultados. Naquele momento, o mercado caiu absurdamente. A produção do ônibus rodoviário pesado, de turismo, transporte intercidades, intermunicipal, praticamente desapareceu. A gente precisou se reinventar para poder sobreviver e atravessar aquela época, que no início se imaginava que seria um período relativamente curto, de três a seis meses, e acabou durando dois anos. Foi um grande desafio, mas com muito esforço, trabalho e competência da gestão, conseguimos encerrar com grande vitória, dadas as circunstâncias. E estamos com a empresa preparada para começar a colher os frutos de toda a reestruturação que foi feita naquela época.
Qual o diagnóstico de 2022?
Temos perspectivas muitos positivas para este ano. Estamos contratando, vendo o mercado de rodoviários, que é o nosso principal mercado, num ritmo de retomada positivo. O lançamento da Geração 8 foi super bem aceito. O ônibus elétrico já está mostrando sinais de que foi um ótimo investimento e a partir deste segundo semestre já começamos a produzir em série. Clientes que não iriam comprar G8, optariam pelo G7, porque o primeiro é um produto mais sofisticado e mais caro e não acreditavam que valeria a pena, já mudaram de ideia. Estão comprando G8 e repetindo pedidos, pois perceberam a diferença das inovações. Até mesmo o passageiro está disposto a pagar o diferencial no valor da passagem. Muita gente também migrou para viagens de ônibus, porque a passagem aérea aumentou. Outras, muitas vezes, deixam de viajar de carro para viajar de ônibus.
As exportações animam?
As exportações estão retomando. Fechamos pedidos para o Chile, Argentina, e temos boas perspectivas para a África. Estamos vendo um ano bem propositivo. Acreditamos que vai ser, talvez, um dos melhores anos da Marcopolo.
Houve o momento do enxugamento das equipes por conta das incertezas de mercado. As contratações voltaram com força?
Estamos retomando as contratações de forma gradual e com muita parcimônia, para não ter de demitir lá na frente. E, mesmo assim, superamos a faixa das mil contratações em 2022 na empresa, incluindo Caxias do Sul, onde está o maior número de pessoal, e a planta de São Mateus (ES). Isso está trazendo um novo ânimo à empresa. Nos dois anos de pandemia, o único jeito era fazer adaptações.
Desde abril de 2019, você responde pelo cargo de diretor geral (CEO) da Marcopolo, mas a sucessão já foi definida e em março de 2023 entrega o posto a André Vidal Armaganijan, atualmente diretor de Negócios Internacionais e de Operações Comerciais Mercado Externo da empresa. Como está sendo essa transição?
Fecharei quase quatro anos nesse desafio. Precisamos esperar um pouco para dar esse passo, deixando passar as incertezas trazidas pelo momento complicado da pandemia, e até porque não tínhamos definido o sucessor. O Conselho de Administração entendeu que seria melhor que eu continuasse durante esse momento mais tenso. Havia receio de dar esse passo naquele cenário. Mas, agora, a sucessão ficou mais tranquila. Com a recuperação de mercado, ganhei mais tempo para colocar a empresa em ordem, chegar ao fim do mandato e entregar o bastão. Acho que será um processo tranquilo. De qualquer forma, passarei a atuar na presidência do Conselho de Administração da Marcopolo e não tenho nenhuma intenção de sair daqui.
O que a crise da Covid-19 trouxe de aprendizado?
O maior aprendizado foi a questão de que a gente não pode continuar dependendo única e exclusivamente de um setor ou de um business, que determinará se a empresa vai estar viva ou não. Estávamos ainda muito enraizados nesse core business (negócio principal) tradicional, do encarroçador que recebe o chassi e vende a carroceria. E somos principalmente muito dependentes desse mercado de ônibus rodoviários. Percebemos que precisamos diversificar, investir nos novos negócios que sejam afins com nosso negócio maior, dentro do nosso guarda-chuva estratégico.
E isso já vem ocorrendo...
Temos feito isso com bastante frequência, com o lançamento, por exemplo, da Marcopolo Rail (braço especializado no desenvolvimento e produção de modais ferroviários), e do ônibus elétrico, já de olho nessa nova matriz energética. Esse foi um grande aprendizado: buscar novos negócios, novos produtos e trabalhar principalmente a questão da inovação e tecnologia, juntando com nosso core business, colocando embaixo de um guarda-chuva estratégico e fazendo com que isso caminhe junto. É o que chamamos aqui de Motor 1 e Motor 2. Motor 1 é nosso core business, que vai continuar sendo o coração da empresa. É o que nos traz o resultado e o faturamento no dia a dia. Já o Motor 2 é o futuro, aquele motor de crescimento, que vai proporcionar a expansão da empresa lá na frente. Porém, não dá para trabalhar isoladamente Motor 1 e Motor 2, precisam funcionar de forma paralela, de forma integrada e não separando as turmas.
A mentalidade cultural da empresa também mudou?
Sim, outra percepção é começar a ouvir mais as pessoas da nossa base, que estão na operação, e vivenciam mais os processos do dia a dia, para dizer o que está bom ou ruim, o que temos potencial para melhorar. Isso traz um nível de motivação intenso na empresa. O nosso negócio é movido pelas pessoas e nada melhor para mover as pessoas do que a motivação.
O seu pai, o saudoso Paulo Bellini, é uma inspiração industrial, deixou um legado de uma marca reconhecida não só em Caxias do Sul, mas no mundo. Como é o desafio de levar adiante esse legado deixado por ele, que impacta na vida de tantas famílias?
O meu pai foi uma pessoa que dispensa comentários (a voz embarga de emoção). O pai era um cara que botava o coração, amor, aqui no negócio. O mínimo que a gente pode fazer é trabalhar com esse mesmo ímpeto que ele trabalhava, de trazer a importância das pessoas para o negócio. A minha missão aqui é dar sequência a isso. Isso que eu penso todos os dias quando eu acordo e quando eu vou dormir. Estou trabalhando muito para isso.
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