Durante muito tempo, o risco no ambiente de trabalho era associado a máquinas, ruído, altura e produtos químicos. O perigo era concreto, visível, mensurável. Hoje, porém, um dos riscos mais relevantes nas empresas não faz barulho, não deixa marcas imediatas e, muitas vezes, é tratado como “jeito de liderar”.
É o risco psicossocial.
A liderança tóxica raramente se apresenta como abuso explícito. Ela se disfarça de cobrança excessiva, de metas inalcançáveis, de vigilância constante, de exposição pública do erro, de pressão contínua que transforma o ambiente em um espaço de medo. Aos poucos, o trabalho deixa de ser apenas exigente e passa a ser adoecedor.
E o que antes era visto como problema de clima organizacional passou a ser, definitivamente, uma questão jurídica.
A atualização da NR-1 deixou isso claro ao incorporar expressamente os riscos psicossociais ao Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A partir daí, não há mais espaço para tratar assédio, pressão abusiva, sobrecarga emocional e ambientes tóxicos como temas subjetivos ou secundários. Eles passam a integrar o mesmo campo de atenção que qualquer outro risco ocupacional.
Isso muda tudo.
Se o risco existe, ele precisa ser identificado.
Se é identificado, precisa ser avaliado.
Se é avaliado, precisa ser controlado.
Ignorar lideranças tóxicas, nesse contexto, não é apenas falha de gestão. É descumprimento normativo.
O que muitas empresas ainda resistem a perceber é que a forma de liderar se tornou um fator direto de exposição jurídica. Um gestor que humilha, que cobra pelo medo, que normaliza o excesso e a pressão contínua não afeta apenas a equipe — ele compromete o PGR, fragiliza o compliance trabalhista e cria um passivo silencioso que tende a emergir em afastamentos, denúncias, ações judiciais e danos reputacionais.
O adoecimento psíquico raramente surge do nada. Ele é construído no cotidiano. Na reunião em que ninguém pode falar. No erro exposto publicamente. Na meta impossível que nunca é revista. No controle que nunca descansa. No silêncio institucional que legitima tudo isso.
A NR-1 obriga as empresas a olharem para esse cotidiano.
Não basta ter um código de conduta bem escrito se, na prática, a liderança atua em sentido oposto. Não basta um canal de denúncias se ele não é confiável. Não basta falar em saúde mental se o modelo de gestão continua baseado no medo e na exaustão.
Prevenir riscos psicossociais não significa eliminar cobrança ou desempenho. Significa estabelecer limites claros entre exigência legítima e abuso. Significa formar lideranças capazes de cobrar com responsabilidade, corrigir sem humilhar e conduzir pessoas sem adoecê-las.
Empresas maduras entendem que resultados sustentáveis não se constroem sobre ambientes tóxicos. Podem até surgir números no curto prazo, mas o custo vem depois, em rotatividade, afastamentos, conflitos e judicialização.
A NR-1 não criou esse problema. Ela apenas tornou visível o que já existia.
E, a partir de agora, a pergunta que se impõe às organizações não é mais se o risco psicossocial existe, mas o que está sendo feito para preveni-lo. Porque, quando liderar adoece, o impacto não é individual. Ele é empresarial.
Cuidar da forma como se lidera deixou de ser um gesto de boa vontade. Tornou-se uma decisão estratégica, jurídica e necessária.
Ciane Meneguzzi Pistorello é advogada, com pós-graduação em Direito Previdenciário, Direito do Trabalho e Direito Digital. Presta consultoria para empresas no ramo do direito do trabalho e direito digital. É coordenadora do Curso de Pós-Graduação Latu Sensu em MBA em Gestão de Previdência Privada – Fundos de Pensão, do Centro Universitário da Serra Gaúcha – FSG.
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