Por séculos, os espaços de comando nas empresas foram ocupados, majoritariamente, por homens. E isso não por falta de competência ou interesse das mulheres, mas por estruturas históricas que sistematicamente as excluíram da liderança.
Quando pensamos em uma figura de CEO ou membro de conselho, a imagem masculina ainda surge primeiro — um reflexo de um passado que insiste em se repetir, inclusive na Serra Gaúcha, onde a força das empresas familiares é notória.
O dado é claro e preocupante: segundo o Evermonte Institute, apenas 19,5% dos cargos executivos em empresas familiares brasileiras são ocupados por mulheres. Isso significa que, mesmo quando qualificadas, comprometidas e envolvidas, as herdeiras ainda são exceção nos comandos dos negócios familiares.
A história de Barbe-Nicole Ponsardin, mais conhecida como Madame Clicquot, ajuda a ilustrar o peso dessa exclusão. No início do século XIX, na França, ela precisou enfrentar a Justiça para manter viva a vinícola herdada após a morte do marido — uma tarefa que lhe era formalmente negada apenas por ser mulher.
Contra todas as expectativas, ela resistiu, inovou e construiu um legado de excelência que perdura até hoje sob a marca Veuve Clicquot. Séculos depois, sua trajetória ainda inspira e revela: as barreiras enfrentadas pelas mulheres não são naturais, são estruturais. E estruturas, quando não questionadas, se perpetuam.
Mesmo com avanços nos discursos, os padrões persistem. Nas famílias empresárias, as herdeiras muitas vezes não são vistas como sucessoras naturais. A cultura patriarcal, somada à proximidade entre fundadores e filhos homens, contribui para a manutenção dessa assimetria. Além disso, muitas mulheres da família — mães, esposas, irmãs — sempre tiveram papéis relevantes, porém invisibilizados, no suporte emocional e na preservação dos valores empresariais.
O paradoxo é evidente. Empresas que valorizam a diversidade de gênero tendem a ser mais inovadoras, sustentáveis e menos conflituosas. Estudos mostram que conselhos diversos tomam decisões mais equilibradas, especialmente no longo prazo — algo crucial para a perpetuidade dos negócios familiares. O mercado já entendeu isso. Investidores têm cobrado representatividade em cargos estratégicos. Diversidade deixou de ser pauta moral: tornou-se variável econômica.
Mas a mudança real exige mais do que boas intenções. Exige planejamento. A sucessão deve ser debatida em momentos de estabilidade, com espaço para que herdeiras possam se preparar, conhecer a estrutura societária, participar das decisões e se posicionar como líderes legítimas. Liderar não é um direito automático da herança: é um papel que requer preparo técnico, escuta ativa, coragem e visão estratégica.
A Serra Gaúcha, com sua forte cultura empresarial, pode ser vanguarda nesse movimento. Famílias que olham para o futuro precisam ser plurais, conscientes e conectadas com seu tempo. Legados duradouros não se sustentam em estruturas excludentes. Sustentam-se em diversidade, competência e coragem para romper padrões, ampliar vozes, valorizar talentos e construir uma sucessão mais justa, estratégica e alinhada às transformações do mundo contemporâneo.
Madame Clicquot não pediu permissão para liderar. Ela se preparou, enfrentou desafios e deixou resultados. Hoje, não precisamos mais provar que mulheres são capazes. A história já respondeu. A pergunta que fica é: nossas empresas estão prontas para reconhecer e sustentar essa liderança?
Laís Machado Lucas é advogada de famílias empresárias.
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