O mês fecha e ninguém sabe explicar por que a margem caiu. O plano de ação para recuperar o resultado é “mais esforço”: aumentar o time, esticar o horário, intensificar a cobrança.
A liderança trabalha doze, quatorze, dezesseis horas por dia e, ainda assim, os números não respondem. As pessoas são boas, o produto é bom, a intenção é genuína. Mas alguma coisa trava. Essa cena é mais comum do que parece e quase nunca está ligada à falta de comprometimento.
Nos primeiros estágios, a boa intenção costuma ser suficiente. A comunicação é direta, as decisões acontecem rapidamente e o alinhamento vem quase de forma natural. Pequenos times operam com base na troca constante, sem a necessidade de formalizações mais rígidas. Esse modelo, no entanto, tem limite.
À medida em que a empresa cresce, a comunicação perde fluidez, as decisões passam a acontecer em diferentes níveis e o que antes era considerado óbvio deixa de ser compartilhado. Nem todos conversam com a mesma frequência, nem todos têm acesso às mesmas informações. Aos poucos, surgem desalinhamentos silenciosos, que se manifestam como uma ineficiência difusa, difícil de localizar, mas cada vez mais cara.
Segundo o Anatomy of Work Index, da Asana, colaboradores gastam em média 60% do seu tempo em atividades de coordenação, como buscar informações, alinhar prioridades e comunicar status, em vez de focar no trabalho principal. Esse cenário evidencia uma operação que cresce sem o mesmo nível de organização. Ainda assim, muitas empresas resistem a estruturar a gestão, associando esse movimento à burocracia ou ao risco de perder a agilidade e a cultura construída no início.
Essa percepção entra em conflito com a forma como as empresas lidam com o ambiente externo. Relações com clientes e fornecedores são sustentadas por contratos, prazos, escopo e responsabilidades bem definidos. Internamente, porém, esse mesmo nível de clareza nem sempre é aplicado. O improviso, que em algum momento ajudou a empresa a avançar, acaba sendo mantido mesmo quando já não sustenta mais a operação.
Na prática, o que uma empresa precisa depende do estágio em que se encontra. Negócios em fase inicial se beneficiam de um produto bem resolvido, uma comunicação clara com o cliente e um processo de venda e entrega estruturado, com papéis definidos e informações acessíveis.
Empresas com product-market fit consolidado passam a exigir planejamento estratégico consistente e orçamento bem construído. Já organizações mais maduras evoluem quando conseguem conectar metas entre os times à estratégia do negócio e estruturar modelos de reconhecimento coerentes. Não existe uma fórmula única, mas há uma progressão clara entre esses estágios, e ignorá-la costuma gerar custos relevantes.
Junto com a estrutura da operação, surge outro desafio igualmente importante: a evolução da liderança. Ben Horowitz aborda esse ponto ao discutir como profissionais fundamentais na fase inicial nem sempre acompanham as demandas do próximo estágio da empresa.
Situações assim são mais comuns do que parecem. Profissionais que tiveram papel decisivo no crescimento inicial, ajudando a estruturar processos, elevar o nível do time e dar visibilidade ao negócio, podem não ter a vivência necessária para os desafios seguintes. Dependendo do momento, a empresa pode demandar maior profundidade técnica, repertório de mercado ou experiência em operações mais complexas.
As decisões relacionadas a esse tema costumam ser delicadas. Elementos como confiança, histórico e lealdade influenciam o processo e muitas vezes prolongam definições importantes. Enquanto isso, a operação tende a concentrar decisões em poucas pessoas, sobrecarregar lideranças e perder eficiência justamente nos pontos mais críticos.
Quando os resultados deixam de ser claros ou quando a resposta recorrente passa a ser a necessidade de mais pessoas, vale revisitar algumas questões. Está claro quem decide o quê dentro da empresa? A estratégia se traduz em ações no dia a dia? Existem áreas excessivamente dependentes de poucos profissionais?
Boa intenção continua sendo um ativo importante, especialmente no início. Mas sustentar o crescimento exige mais do que isso. Empresas que conseguem evoluir constroem estruturas que acompanham sua expansão, com processos claros, responsabilidades bem definidas e consistência na execução ao longo do tempo.
Lídia Monticelli é administradora e sócia-fundadora da Meraki Consulting.
